华为轮值CEO徐直军: 供应链要装上“大脑”才能
ʱ䣺 2019-08-12

  导语:“供应链只有一个,关系着公司的生命,一旦出问题,就是满盘皆输。”供应链日益重要,未来企业间的比拼,将是供应链间的比拼,那么企业如何做好供应链管理,将其打造为核心竞争力呢?

  华为CEO徐直军于2017年7月18日在供应链座谈会上表示:供应链要装上大脑,具备全球化的视野与专业能力,要主动感知客户需求,要有一支有活力、有战斗力的供应链队伍,要具备一批拥有一线成功业务经验的干部和员工。以下为相关内容。

  在2014年与供应链的811业务战略沟通会中,我们明确了四个要求:供应链要从对内的组织转变为面向客户的组织,围绕IPD/LTC构筑可供应性,引入互联网思想推进供应链变革,强化一线能力建设,支撑供应链面向客户转身,把供应链建设成为华为的核心竞争力。这些要求在今天依然有效。

  经过两年多来的努力,供应链的思维模式和工作方式已经发生了很大转变,从被动的供货保障走向主动关注客户需求和供应方案协同,与公司上下游环节一起共同服务好客户,供应成本、周期和服务水平不断改善。要持续强调以客户为中心,供应链上上下下一定要搞清楚你们的客户是谁,主动见客户,主动理解客户的痛点和经营诉求。只有在以客户为中心的基础上,才能做好主动感知和敏捷供应,使供应链真正成为公司的核心竞争力。

  供应链要有全球化视野和专业视野。现在的供应网络布局就是一个大的供应解决方案,是基于全球客户的需求和我们的供应策略相结合设计而成,但它并不是一成不变的,要根据全球行业、资源的变化情况不断审视,确保成本和服务最优。以前我们说阿姆斯特丹和香港都是物流业很发达的地方,现在上海也逐渐变成国际物流中心,这是一个动态变化的过程。我们要通过多种渠道去收集这些动态的信息,分析对供应链产生的影响,不断审视和优化供应网络布局。

  供应链要洞察业界新的思想和变化,才能思考怎样将供应链业务做得更好。要拓展获取信息的渠道,随着技术的发展,不要只看中文资料,还要通过看英文资料来及时理解业界的变化。能看到整个供应链技术带来的变化和价值,把这些好的思想、理念、技术跟我们的供应链业务相结合,才能提升效率和能力来应对未来。

  今年供应链已经在计划领域与麻省MIT的D//id教授开展了2个研究项目,集成供应链实验室(ISC lab)也已经开始运作,希望通过项目合作和实验室的运作了解业界的情况,牵引供应链业务发展,结合自身的情况去规划要做什么、怎么做,明确供应链业务的发展思路和方向。供应链要多跟业界交流,跟不带工卡的专家合作,从全球视野来看供应链的变化趋势和优秀实践,才能做好供应链规划。

  供应链一定要装上“大脑”,把“大脑”做强,才能更好地面向未来,满足客户对我们供应的需求和要求。

  可供应性来源于客户,要以客户为中心主动感知,将客户需求落实到产品和合同可供应性中。产品可供应性在IPD流程中的组织和运作已经清晰,要加大对LTC流程的关注和投入,做好合同可供应性设计。代表处的供应经理要在LTC的相应阶段参与进去,主动感知客户需求,灵活地把供应链不同的业务要素整合成项目供应解决方案,通过与客户协同在ATC之前解决供应的不确定性。

  这种作业方式能改善双方的经营,通过收敛配置、按预测均衡要货、优化合同条款和物流路径,帮助客户缩短商用周期、提升资产效率,我们的ITO、条款也得到了大幅改进,墨西哥AT&T和江苏移动是很好的例子。

  产品和合同可供应性设计不能各管一段,要前后贯通,要在客户和一线的运作中落地验证,将问题和需求反馈到IPD持续优化。供应链要用“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的方法进行系统性分析,推动研发改进。TDD宽频模块的设计就来源于一线,既满足了客户商用的诉求又节约了端到端的成本,目前已在全球40个国家应用。

  要明确供应代表在流程节点上的活动、支撑关系、关键职责和主要贡献,也要有相应的组织支撑,供应解决方案部和区域供应链业务部要清晰地认识到这种定位、职责和使命。要形成方法和能力去支撑供应代表工作,让供应代表不是靠个人能力,而是基于可供应性设计的思路和规则,真正代表整个供应链去履行职责。

  供应链是个专业领域,大数据和人工智能在业界供应链领域已经有非常多的应用。计划、订单和物流要应用这些先进的技术和方法去构建专业能力,提升自动化水平和运作效率,实现敏捷供应。未来的几年内要逐步实现你们自己说的确定性的业务自动化,例外业务经人工智能辅助决策。

  计划要基于大数据而不是excel去开展工作,要转向专业化。利用数字化技术,构建数据分析和场景模拟等能力,提升计划决策质量与效率。你们在企业网基于大数据分析做的统计预测模型就是一个很好的尝试,要把这种工作方法总结和推广。计划要走专业的道路,引进专业人员,多和业界专家交流;多使用大数据、建模等方法和工具,让员工感觉到专业的工作能创造价值,有专委会关注他们的成长、发展和晋升。这样才能保持计划队伍的相对稳定,香港开奖结果!保证计划能力的持续积累。

  订单要实现高效履行,客户体验愉悦。企业渠道电子交易平台已经实现了自助配置、在线下单、全程可视和在线评价,跟京东一样了,这种模式要大力推广,覆盖更多的业务。要用互联网的思想,站在客户的角度思考,让订单更容易进来,可以自动化处理、快速履行和快速关闭。

  物流的建设要与制造相互借鉴和协同进步,内、外部物流都要具备智能化、数字化、自动化能力,实现从供应商来料到站点收货的实物一个流运作。要用业界先进的工具和方法,如模拟仿真、风险预警和路由智能规划等,来提升实物流通效率,建立基于开放物联网数字化的自动化物流网络。

  四、面向未来业务发展,供应链要支撑公司业务的增长,要支撑合同在代表处审结。

  运营商业务规模在可见的几年会趋于稳定,未来大发展还是在企业业务。惠普、戴尔、思科和亚马逊都分别打造了自己的供应模式,货物能快速周转。面对未来企业业务IT、网络、云服务的规模增长,供应链要去设计供应模式,思考现有的供应解决方案、计划预测、交易管理方法等能否充分支撑未来企业业务以天、周为单位的交付要求,快速响应我们的客户和合作伙伴。要站在桌子上面来看,不要看现在,要颠覆性地思考未来。

  合同在代表处审结不仅是授权,是要从现在的集中式走向未来的分布式管理,供应模式、供应解决方案、供应中心和代表处的组织都需要去思考变化。代表处应该定位为我们在这个国家唯一的集成商,机关与代表处之间就是买卖关系,机关只需要关注代表处的经营指标而不是合同明细。

  需求计划由代表处决策,对计划结果负责;客户合同不需要传回机关,在代表处自动处理并转成分产品的PO分发到供应中心;供应中心自主资源准备,按分产品的PO履约发货;最终在代表处交付产品和服务,并确认收入,实现合同在代表处终结。每个国家都要具备制定供应解决方案、计划预测、交易管理、本地工程物料管理和物流平台建设的能力,形成一个完整的小供应链。

  在上次座谈中提到要成立深圳供应中心,现在深圳供应中心已经成立,完成了四个供应中心覆盖全球所有代表处业务的供应布局,实现面向客户订单差异化的履行与面向规模生产的专业制造解耦。供应中心要构建快速履行能力,立足在与代表处的协同和互锁基础上,持续加强代表处供应链的建设,支撑合同在代表处审结。

  面向未来,供应链实施数字化转型,紧紧围绕“端到端可供应性设计、互动共享式计划、数字化订单、物流工程及资源规划、大数据为基础的业务设计、全业务可视”七大核心能力进行组织和人才队伍建设,供应链的方向越来越清晰了。要始终坚持以客户为中心,通过数字化/人工智能等方向的专业人才引入、集成供应链实验室建设等措施,将组织能力的建设落到实处。

  面向全球客户,打造数字化供应链,供应链涉及到的计划、订单、物流及可供应性设计等COE都要求具备全球化视野和专业能力,否则就是个狭隘的组织,从这个角度来讲,COE建不建在松山湖是没有关系的。要进一步明确区域供应链业务部的职责、定位和能力建设目标,不能只盯着几个项目,要贴近一线供应链业务,了解一线业务对供应链能力和经验的要求,要主动为提升一线供应链队伍的组织能力真正发挥作用和价值。

  面向一线业务的各级管理者和专业岗位人员要具备一线业务经验,没有做过一线供应链业务的主管,要安排到一个国家扎扎实实干一段时间。只有在一线供应链干过,才能清楚知道国家供应链的实际情况,才能准确理解供应链的整体业务。供应链AT要形成决议并推进落实一线业务成功经验要求,对干部和员工历史经验的资格管理设定时间限制,要以真正见过客户、谈过供应解决方案等来作为认定一线业务经验的标准。没有一线业务成功经验的人员都要去补充,否则不能提拔。

  这几年供应链的进步很大,找准了客户,并逐步转变为面向客户的组织。供应链要持续坚持以客户为中心,同时还要装上“大脑”,要有全球化视野和面向未来的技术及能力,用先进的技术不断优化供应布局,用大数据和人工智能推进供应链能力的持续优化,我会持续关注大家的进展。

  方向要大致正确,组织必须充满活力。具备了全球化的视野与专业能力,又具备了一线成功业务经验的干部和员工,就是一支有活力、有战斗力的队伍,才能够支撑供应链“以客户为中心,主动感知、敏捷供应”的战略目标,使供应链成为公司的核心竞争力之一。

  过去的三十年,供应链有效支撑了华为全球业务的快速发展。华为供应链的管理,不是一蹴而就的,也不是在某个时刻的一个突变,而是有着一套系统的方法。

  6月27日-29日,原华为供应链管理部核心高管亲临授课,系统还原华为的供应链管理体系,5大课程+切身实战经验,助力企业将供应链打造成公司的核心竞争力之一。